Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси Юрий Михайлюк рассказал нашему журналу о том, как дистанция до власти влияет на производительность сотрудников, о чем свидетельствуют движущиеся столы и какова правильная вовлеченность команды.

Ключевые слова: «плоская корпоративная культура», «гигиенические факторы», «дистанция до власти», «теория goal-setting», «матрица продвижения», «вовлеченность в работу».

 

 

Выделяете ли вы особенности управления компанией в России с точки зрения повышения производительности труда?

Я считаю, что в принципе, кроме каких-то культурных вещей, разница очень мала. Наша статистика это доказывает. Например, есть глобальные дистрибьюционные центры в Будапеште, Киеве и Ногинске. Когда заканчивается пусконаладка и эти подразделения выходят на определенный уровень производительности, то разницы никакой нет, и никто вам не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Если сотрудники поставлены в правильный, налаженный производственный цикл, то они покажут высокие результаты независимо от того, в какой стране работают. Условно говоря, если взять и трансплантировать завод той же «Тойоты» в Подмосковье, то я уверен, что со временем он выйдет на те же показатели производительности, что и где-нибудь в Осаке. То есть, в этом смысле я очень верю в трудолюбие россиян и не верю в мифы о нашей лени и «неспособности вкалывать». Я считаю, что на уровне офиса ребята в Москве больше вкалывают, чем большинство в других офисах «Орифлэйм», где я побывал, а их 62 в мире.

 

А что же нас различает культурологически?

Это касается не непосредственно производительности труда, а скорее организационной структуры и культуры. Есть известная теория культурных различий и их влияния на организационные культуры голландца Хофстеде, где одним из параметров служит показатель distance to power, то есть «дистанция до власти». Этот показатель характеризует, как человек себя рассматривает по отношению к власти. Легко догадаться, что чем восточнее страна, тем это расстояние больше. «Дистанция до власти» в России азиатского типа, то есть довольно большая. Но наша компания – другая. Вы у меня не увидите приемной и секретарши, всех этих атрибутов власти. Их нет. У меня стеклянные стены в кабинете и всегда открыта дверь. На мой взгляд, оптимальная модель трудовых отношений всегда основана на честности и прозрачности. В случае со стеклянными стенами – буквальной прозрачности. Мы прямо говорим обо всем, что происходит: продажи не очень хорошие – честно в этом признаемся, если хорошие – соответствующих людей чествуем. Мы стараемся

быть справедливыми в вознаграждении. По крайней мере, если кого-то выделяем внутри коллектива, то объясняем, почему. Если человек продвигается по службе, все сотрудники должны знать, почему.

 

А как вы это рассказываете?

Во-первых, это письма – рассылки по сотрудникам. Во-вторых, руководители подразделений собирают своих подчиненных и рассказывают, растолковывают, что и как. Это признак «плоской» корпоративной культуры. Есть статистика, которая показывает разницу в вознаграждении между CEO, самым высокооплачиваемым человеком в организации, и самым низкооплачиваемым человеком. Этот индекс – самый высокий в США и самый низкий – в скандинавских странах. В Швеции и Дании.

 

Зачем тогда стремиться становиться CEO? Можно оставаться уборщицей, замечательно выполнять свою работу, но без груза колоссальной ответственности…

Разумеется, есть своя система бонусов и поощрений для топ-менеджмента. Мы, безусловно, бизнес, который старается максимизировать свою доходность, и мы стараемся изо всех сил обеспечить хорошую рыночную зарплату сотрудникам и достойные условия работы. При этом финансы – не краеугольный камень нашего дела. Гораздо более значимыми для нас являются гигиенические факторы: вот мы гордимся столами, которые поднимаются и опускаются. Тут тоже выбор: либо ты инвестируешь в дорогие автомобили для менеджмента, либо в эргономичные столы для офиса.

 

Как, на ваш взгляд, лучше оптимизировать систему оплаты труда?

У большинства функций есть фиксированная ставка, и есть бонус в зависимости от результатов компании. Плюс к этому, если ты работаешь в функции продаж, у тебя есть переменная часть в зависимости от твоих индивидуальных результатов как продавца. Это базовые вещи. Что касается нашего подхода, то мы платим среднерыночную зарплату – активно мониторим рынок, регулярно покупаем исследования и смотрим на медиану рынка. Исходя из этих данных формируем размер заработной платы. При этом у нас во всех офисах и на заводах организовано бесплатное питание. Во главе угла справедливое распределение ресурсов. А рынок – очень классная штука, он сам все регулирует.

 

Если справедливо распределяются доходы, то насколько справедливо спрашивается с сотрудников?

Да, хороший вопрос. Есть разные теории мотивации, мы придерживаемся теории goal—setting, по-русски это – целеполагание, постановка цели. Если человеку поставить содержательные, осмысленные и релевантные для его работы цели, то он будет стремиться их достичь. Под эту теорию у нас есть практический инструмент – комплексная система оценки персонала. Этот инструмент дает возможность руководителю и подчиненному во взаимодействии друг с другом определить цель – детально, осмысленно, в диалоге. Это очень важно, потому что если цель определять в отрыве от обратной связи, то она теряет свой смысл, человек теряет связь с целью – он понимает, что она либо

недостижима, либо неуместна, либо не нужна. В диалоге с человеком мы определяем цели, это важно.

Следующий момент в этой системе – понятие «командных целей», потому что команда, отдел, суботдел как организационная единица, тоже должны иметь цели. Это крайне важно как для сплочения коллектива, так и в принципе для эффективности, потому что если ты являешься частью группы, то часть твоей мотивации работает на группу. У нас определены командные цели, которые обсуждаются внутри команды, с вышестоящим менеджером, и потом фиксируются, причем фиксируются в оцифрованных понятиях, и что замеряется, то и делается, а не замеряется – не делается. Причем оцифровывается как оптимальная цель, так и отклонения в положительную или отрицательную сторону. В конце года сличаем цели и результаты и получаем оценку, которая исключает субъективный фактор. Хорошая вещь.

 

А если ты получил низкую оценку?

Тогда оказываешься на определенной шкале в том месте, которое по нашей системе требует некоторых действий. Если ты оказываешься на вершине матрицы, то тебя нужно продвигать по службе. Если чуть ниже, то тебя надо развивать. Если ты по всем показателям сильно отстаешь, то с тобой надо расставаться. И об этом человек должен знать. Это нормально. И еще есть принцип: увольнение для человека не должно быть сюрпризом. Это мой личный принцип. Если человеку сообщают, что его увольняют, и для него это неожиданность, значит, у него плохой начальник. У меня вопросы к начальнику тогда – как он руководил человеком, если увольнение для человека – неожиданность. Мы стараемся, чтобы у нас в компании была культура обратной связи во всем, в особенности – в интерфейсе между подчиненным и руководителем.

 

Как долгосрочно планируются цели для каждого сотрудника?

На год. На уровне всей организации есть стратегические горизонты на пять лет. Потом, исходя из общей стратегии, мы дорабатываем годовые цели, и это все каскадируется сверху вниз. Стратегия определяется руководством компании, доводится уровнем ниже, там начинаются обсуждения, обратная связь, каким-то образом стратегия модифицируется, подправляется, и она обязана потом каскадироваться до сборщика на конвейерной линии.

 

Приведите, пожалуйста, пример годового плана для сотрудника.

Например, план для сотрудника HR. В таком формате, в таблице прописаны ее командные задания, проценты, цели, что делать, результирующий показатель, индивидуальные задания, общий рейтинг и так далее. И вот в командных заданиях HR у нее, например, стоит: «повысить мотивацию персонала». Это, кстати, очень замеряемая вещь – у нас очень хороший показатель вовлеченности сотрудников – 85%, но надо больше. Далее ее задачи: «закончить проекты по грейдингу», «обеспечить гладкий переход по одному из реорганизационных проектов». В целом, перед ней стоит шесть командных задач довольно высокого уровня. Индивидуальные задачи, например, включают: «поддерживать старший менеджмент в работе над результатами опроса вовлеченности», «сделать апгрейд нашей бонусной политики» и другие…

 

Что это за показатель – «вовлеченность»?

Это показатель того, насколько сотрудники вовлечены в работу. Либо они ходят на работу и им интересно то, что они делают, либо же они ходят сюда отрабатывать деньги. Для измерения этого показателя мы пользуемся инструментом глобальной HR-компании Towers Watson. Это детальный опрос, который дает возможность разных срезов – по индивидуальному менеджеру, по департаменту. Также дается возможность сравнивать себя с похожими организациями в России.

 

Какими методами вы повышаете производительность труда на производстве?

В Ногинске недавно открылся наш крупнейший глобальный дистрибьюционный центр в России. В центре установлена уникальная полуавтоматическая линия сборки заказов, способная в день собрать в заказы около миллиона единиц продукции. Практически все этапы сборки заказа в той или иной степени автоматизированы. Например, сборка коробки, печать и вложение накладной, печать и наклейка штрих-кода с выходящей информацией и составление маршрута движения коробки по линии сборки, а также весовой контроль сборки – это полностью автоматический процесс, функционирующий без участия человека. В то же время самый главный процесс – вложение продукции осуществляется непосредственно работником, которому система помогает и подсказывает, какую продукцию в каком количестве нужно положить в коробку. И конечно же, проверка собранных заказов в случае, если система отправляет заказ, не прошедший весовой контроль, на проверку, также осуществляется работниками вручную. В итоге мы получаем высокоэффективную и высокопроизводительную систему. 

 

РЕЗЮМЕ

• ИНТЕГРИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ В ПРАВИЛЬНЫЙ, НАЛАЖЕННЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ – ОНИ ПОКАЖУТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НЕЗАВИСИМО ОТ РЕГИОНА, В КОТОРОМ РАБОТАЮТ

• КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ, ЧТО И ПОЧЕМУ ПРОИСХОДИТ В КОМПАНИИ

• СТАВЬТЕ СОТРУДНИКУ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ, ОСМЫСЛЕННЫЕ И РЕЛЕВАНТНЫЕ ДЛЯ ЕГО РАБОТЫ ЦЕЛИ

• ЧТО ЗАМЕРЯЕТСЯ, ТО ДЕЛАЕТСЯ, А НЕ ЗАМЕРЯЕТСЯ – НЕ ДЕЛАЕТСЯ

• КАСКАДИРУЙТЕ СТРАТЕГИЮ ПО ВСЕМ УРОВНЯМ КОМПАНИИ

ЮРИЙ МИХАЙЛЮК, вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси. Родился 30 апреля 1971 года в Украине. Окончил Одесский университет. Продолжил учебу в Университете Копенгагена, Chartered Institute of Marketing и Оксфорде. До «Орифлэйм» работал три года в PriceWaterhouseCoopers.

С 1997 по настоящее время работает в «Орифлэйм». Пришел в компанию на должность директора по маркетингу и продажам в Украине. Вскоре стал территориальным директором в Великобритании, затем, вернувшись в регион СНГ и Балтия, занял позицию регионального менеджера стран Кавказа и Монголии. Получив повышение, стал генеральным директором «Орифлэйм» в Украине.

 

«ОРИФЛЭЙМ» – международная косметическая компания, основанная в 1967 году и на сегодняшний день представленная более чем в 60 странах мира. «Орифлэйм» предлагает косметические средства, распространяя их методом прямых продаж с помощью 3,5 млн независимых консультантов, обеспечивающих годовой объем продаж около 1,5 млрд евро. «Орифлэйм» поддерживает несколько благотворительных проектов по всему миру и является учредителем «Благотворительного Фонда Орифлэйм». Компания представлена на Nasdaq OMX Nordic Exchange.