Глава INTOUCH в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнес-лидер будет успешным в новых условиях.


СЕЙЧАС РЕШАЮ Я


Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали?


У России всегда была своя управленческая программа. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, которые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие последствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. А ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу».

Здесь возникает основная проблема в управлении: сегодня сотрудники делятся на умных и знающих, что делать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у которых недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят барьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О первой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обстановка для инициативы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт.

Со второй группой – новым поколением работа строится по-другому: они амбициозны, их начинает интересовать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотрудников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально.

 

Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах?

Разница глобальна. Была идеология винтика – сегодня все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закручиваться вправо. А сейчас – свобода выбора: хочешь что-то делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то берешь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не помогли, тут не обучили, тут – мама с папой недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. Последствия столь разных подходов не могут совпадать.

 

Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать?

Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берется. С более молодым поколением иногда сложно. У них

много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. Если обобщать, то в управлении легче группа постарше, а для воплощения миссии – помладше.

 

Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды?

По-разному у меня все строилось: где-то я была более успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый период случился, когда я перешла на позицию генерального директора. Этот управленческий кризис у меня был,

потому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная ответственность за все и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить приоритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный, сейчас он стал частью моей работы, но я не могу сказать, что достигла этого на 100%, у меня нет полного удовлетворения по поводу того, как комбинировать мотивации и инициативы, как правильно сохранять баланс и держать некие жесткие рамки. В чем проблема управления? Человек может очень хорошо достигать своих индивидуальных результатов, но если, по сути, ему безразличны результаты бизнеса в целом, то его достижения меркнут. Для меня не важно, чтобы кто-то был лучше кого-то, для меня важно, чтобы все работали как команда.

 

Какими методами этого можно добиться?

Для меня самая большая цель – это поднять сильных людей, которые являются «звездами» сами по себе, организовывать их как команду. Идея «звездной» команды постоянно стоит на повестке и пока для меня сложно управляется. Сейчас я пытаюсь это делать с точки зрения целей. У каждого директора есть цель помощи другому департаменту, и указано, какая именно. Посмотрим, насколько это сработает, но как минимум это будут уже не слова, а цель, которая отражается на мотивации. Я бы не хотела заставлять людей что-либо делать из-за денег и мотивации, мне хочется найти способ, к чему апеллировать в человеке, чтобы он раскрывался и его широта взгляда охватывала бы все функции, чтобы он думал не только о себе и своих коллегах, а понимал, что он – часть общего успеха.

 

В каком качестве вы руководите звездной командой?

Есть моменты, когда слишком много факторов приводят к турбулентности и команда приходит в некое волнение. Здесь основная роль лидера – быть «стабильным данным», то есть выбрать какую-то стратегию и сказать: вот, для нас это так. Для того чтобы волна не пошла по всей компании, ее надо вовремя остановить. Лидер должен прийти и стабилизировать ситуацию: это наш план, этот экономический фактор на нас не влияет, потому что… и мы делаем вот это.

Вторая моя функция – воодушевление. И это не пустые слова, потому что есть миссия, и если не повторять ее, как дятел, постоянно, то она расползается. Есть личные интересы, интересы функций, и есть собственные задачи,

которые нужно реализовать. В этой структуре должен быть объединяющий центр сверху. Нужно поддерживать

в хорошем тоне всю компанию, потому что лидер является примером. Его функция на 80% будет копироваться на всех уровнях.

Третья роль – выравнивающая. Когда идет общение с сотрудниками, иногда я слышу от них совсем не то, что говорила. И поэтому у каждого есть возможность прийти ко мне на встречу один на один и прояснить для себя что-то или задать вопрос. Тогда эти коммуникационные линии выпрямляются, искажений нет. Кто-то пользуется возможностью и приходит, кто-то нет, зависит от уровня смелости. Но возможность должна быть: лидер является ответственным за коммуникацию, за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию.

 

Возможность прийти к вам с любым вопросом – это достаточно тонкая история. Как это воспринимается среди сотрудников и насколько для вас это комфортно?

«История» носит организованный характер. У нас есть награждение сотрудников по результатам квартала: я веду их в ресторан, провожу с ними час-полтора, мы беседуем. Могу сказать, что это очень интересно, потому что из-за загруженности у меня есть представление о том, как работает компания, но нет представления о том, какие «узкие» проблемы могут быть. И когда я общаюсь с людьми с разных позиций, то за полтора часа приобретаю абсолютно иной взгляд. Для меня это полезно и абсолютно не напряжно.

Кроме того, это не жалобы. Наши разговоры касаются операционных процессов. Поэтому и для сотрудников, и для их непосредственных руководителей, и для меня эта практика комфортна.

 

На вашем управленческом веку кризис декабря прошлого года – первый?

Первый. Я не была на позиции генерального директора в 2008-м. В 2014 году меня удивило, до какой степени даже сильные люди могут потерять устойчивость, когда все вращается на рынке. Я поразилась масштабам той паники, которая поднялась. И если смотреть внутри компании: количество людей, которые просели, впечатлило. Снова понадобилось выступить стабильным данным: равнение на меня, у нас нет паники, мы делаем так, нравится это решение или нет. Сейчас я решаю, а когда шторм отступит, мы пересмотрим стратегию. И тогда все успокаивается. Я раньше это не проходила, но знала об этом инструменте на других проблемах.

 

А где вы брали понимание, как надо? Это был отчасти блеф?

Это было 50 на 50. Я тоже не знаю, что будет с курсом и экономикой в целом, единственное, что я знаю, что паника – это плохо. И кто-то должен принимать решения, брать на себя ответственность, говорить, что будет так. Опять же, зная отрасль, я знаю потенциально самые большие зоны, где можно пострадать, и в какой-то момент я их просто закрыла на три недели. А по остальному, возможно, будет негативный эффект, но он не окажется колоссальным. Уже сейчас, когда экономика проясняется, появляется время для анализа, я отдаю директорам их функционал обратно. Они и сами уже начинают забирать ответственность, и «ведомство» возвращается в русло.

 

Где вы берете силы, когда ответственность замыкается на вас?

Да, это тяжело. Нельзя сказать, что нет внутренних колебаний. Но именно этим лидеры и отличаются: poker face. У лидера должен быть сильный стержень, потому что он стоит на горе, и все ветра, все бури, все снега и беды приходятся на него. Но либо человек знает, как с собой справиться, либо ему просто не надо быть на этой позиции.

 

Как вы считаете, какой бизнес-лидер нужен новой России?

 Я думаю, что в нем должны сочетаться несочетаемые факторы. Это человек, который умеет быстро переключаться, знает свои слабости и умеет их закрывать. Он не заигрывает ни с кем, не жертвует никогда всей командой или всей компанией ради интересов одного человека, даже если он суперхороший. Новый лидер не фиксируется на статусе, монополизации информации или директивном способе управления. Это уже прошлая эпоха.

 

МАРИЯ МАЛЬКОВСКАЯ окончила факультет Международных экономических отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руководителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по стратегическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

 

ОАО «ИНТАЧ СТРАХОВАНИЕ» – часть британского страхового холдинга RSA Group, основанного 305 лет назад и осуществляющего операционную деятельность в 32 странах мира. В апреле 2008 года «Интач Страхование» вошла в группу компаний Intouch Insurance Group B.V. с зарегистрированным офисом в Нидерландах (Голландия), осуществляющую страхование в Польше и России. Компания вышла на российский рынок с моделью direct-страхования без посредников. До 2012 года компания специализируется на продуктах автострахования. В 2013 году входит в немоторный сегмент, предложив страхование выезжающих за рубеж, страхование имущества и страхование от несчастного случая и болезней. Член РСА с 2003 года. В 2012 году компания возглавила «Движение за ответственное вождение».