Руководитель Эрмитажа, успешный продолжатель дела отца и обладатель такого количества званий, должностей и наград, которое не умещается даже в расширенной биографической справке, рассказал Chief Time об интеллигентном подходе к управлению, о работе в одном месте и навсегда и о роскоши, которая повсюду.
Замечаете ли вы, что в последнее время процесс управления сильно меняется?
Не думаю, что существует настоящая потребность в изменениях. Это, скорее, наш общий психоз, что надо все менять и реформировать. Никакой потребности в изменениях нет. Есть потребность в приспособлении существующих традиций к реалиям сегодняшнего дня. По крайней мере, так происходит во всех гуманитарных учреждениях. Фетишизация идеи изменений приводит к разрушениям, на которых ничего не строится. Изменения – это не строительство, изменения – это сначала разрушения, а потом какое-то строительство. Поэтому всякое изменение должно быть ради сохранения.
Это музейный подход?
Это интеллигентный подход. У музея и бизнеса очень разные подходы. Бизнес – это ежеминутная прибыль. А у музея совершенно иные цели, ради которых ежеминутные прибыли не так важны. Здесь другое целеполагание. Это очевидная история. Но если касаться нефинансового аспекта, то, в общем-то, цели должны быть примерно одинаковые – во благо народа: что бизнес должен быть во благо народа, что музей.
Только это разные блага.
Неужели предпринимательство никак не касается воспитания людей? То есть те правила, которые в обществе предприниматель выстраивает, напрямую этого касаются. И неважно, что он строит, – магазин или фестиваль…
Ну, кроме того, он должен работать.
В бизнесе что можно, а что нельзя, определяется результатом. А в культуре есть вещи, которые нельзя, потому что нельзя никогда. И это то, что должно вырабатываться культурой как раз в некоем таком противостоянии с бизнесом, потому что это разные подходы. Все вместе это создает уже более высокий уровень культуры.
Если о подходах: каковы ваши основные принципы в них? Учитывая то, что вы тоже в некотором смысле предприниматель…
Я не предприниматель, я руководитель. Я должен обеспечивать хороший музейный процесс, чтобы наша деятельность помогала обществу. Ведь культура не может существовать без того, чтобы общество ее содержало. Это отличие от бизнеса. Бизнес, который сам себя не содержит, не может существовать. Культура в принципе себя не содержит. И не должна содержать. Это очень важно именно сейчас, когда многому критерием становятся деньги.
И все-таки ваши основные принципы, на которых вы строите свою работу?
Управлению научить нельзя. Можно научить некоторым приемам, которые будут разниться у каждого. Например, я не люблю кричать на людей. Но это не значит, что все так должны поступать. Есть прекрасные руководители, которые кричат на людей, и для них это очень полезно и хорошо.
Еще я люблю не заставлять сотрудников. Лучше подбирать те задания, которые им интересно и приятно делать. Заставлять не надо, не надо проявлять свою власть. Это тоже мой специфический подход, связанный с характером, с характером музея и составом людей в музее, но не абсолютное правило.
Я должен уметь делать все, что требую от людей. Это не значит, что я могу построить дом, но, как Петр I, я должен знать, где жулики, где не жулики, какова примерная цена дома. Руководитель должен быть специалистом во всех вещах, которые происходят в его учреждении. И, безусловно, специалистом в главной работе. Это принципиально. Я считаю, что идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что существует такая наука и профессия менеджера, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная.
Нужно изначально выбирать место работы или свое дело правильно?
Ты должен считать, что работаешь здесь навсегда, что пришел в учреждение и постараешься всю жизнь в нем работать. Это не обязательно окажется реальностью, но готовность так работать и расчет на это должны быть. Как руководитель я планирую на много лет вперед, независимо от того, буду я существовать в то время или нет. Не конкретно на месте, а вообще существовать. Смотреть на 10, 15, 20 лет вперед и исходить из того, как будто бы и ты будешь, и будешь это делать, и это твоя задача, некая цель в жизни.
С вашей точки зрения, настоящая, правильная цель предпринимательства – она в чем?
Понятия не имею. Наша цель – сохранять все, что у нас есть, традиции, которые у нас есть. Чтобы люди нормально и стабильно жили, и чтобы мы были не хуже предков. Если это сделаем – уже будет достаточно. А когда стараемся перепрыгивать через голову, тогда получается фрустрация, которая случилась, например, после «Арабской весны», когда люди получили громаду образования, маленькую смертность, все научились читать, писать и думали, что их теперь возьмут в Гарвард, а их не берут ни в Гарвард, никуда. И они начинают бунтовать.
Не должно быть завышенных потребностей и ожиданий. Нужно внутри считать. Например, принцип Эрмитажа – мы должны все время поддерживать идею, что мы лучший музей в мире. Нужно для этого работать, но совершенно не должно быть завышенных ожиданий, что вот сейчас напряжемся – и все, всех порвем. Вот тогда порвут нас.
Успех имеет для вас какое-то значение?
Да, конечно. Но очень важно понять, что является критерием успеха. Для нас это, например, количество людей, которых музей может принять бесплатно, потому что делает это за свой счет. И у нас примерно 13 категорий разных льгот, инициированных самим Эрмитажем. Второй критерий успеха – репутация. Его сложно, но тоже можно как-то высчитать. Третий критерий успеха – связь со своим родным местом: сколько пользы ты приносишь родному Петербургу.
Получается, для посетителей ваш успех – это совершенно другая вещь.
Точно. Сейчас одна из проблем музейщиков во всем мире культуры – это цензура публики. Цензура государства – дело такое, все научились ее обходить. А цензура публики, которая говорит: вот так-то должно быть, а не так, не смейте это показывать, а потом еще начинает стрелять, если кто-то рисует карикатуры, – это цензура публики. Музеи очень демократичные и аристократичные. Мы абсолютно открыты всем. Музеи – это роскошь, которая повсюду. Но есть категория людей, чье мнение мы слушать не будем, а есть люди, к чьему мнению мы тщательно прислушиваемся.
Судя по вашим ответам, вы никак не отделяете себя от Эрмитажа.
У меня есть мой собственный, личный успех, но это другое дело. Например, если мои коллеги собирают целый сборник статей по Древней Аравии и выпускают его в мою честь на трёх языках, то это, конечно, успех, это значит, что мои работы имеют смысл. Если меня выбирают во Французскую Академию, опять же, не как директора Эрмитажа, а по докладу, посвященному древней истории, значит, таков мой личный успех. Но успех руководителя – тут значительно все сложнее, тут одним удовлетворением не обойдешься. Приходится каждый раз менять критерии, примериваться, решать.
А есть вещи, которые вы совершенно не приемлете в качестве принципов управления?
Не приемлю хамства, подчеркнутой зависти. Черная зависть – одна из худших черт на свете. Независимо от того, нравится тебе человек или не нравится, – это никак не должно влиять на твои решения по его поводу или по направлению его работы. Так же, как принципиальное отношение к большой культуре: государство должно обеспечивать хорошее состояние большой культуры, даже если она государству не очень нравится. И поддерживать ее, и сохранять, и за это от культуры получать то, что она может сделать. Как «Левиафан» Звягинцева – раз картина получила столько призов, мы должны радоваться, что она у нас есть, нравится она нам или не нравится.
Вам кажется, что «Левиафан» не работает в плане воспитания морали и нравственности?
Неважно. Он может работать, может не работать. Есть мнение о том, что фильм плохо показывает нашу страну, оставляет человека разочарованным. Это одна сторона. Я привожу типичный пример – Борис Пастернак, который все время считался гением, хотя у него было все, за что расстреливали моментально. Формалист, футурист, родственники за границей. Но его холили и лелеяли, потому что все знали, что он гений. Сталин знал, что он гений, и в Союзе писателей знали, что он гений, и до момента, когда он уже перешел некоторую грань, его холили, потому что это великий поэт. Вот точно так же целый ряд вещей должны холиться и лелеяться, потому что наше великое искусство – это наша конкурентная способность в мире.
А в целом советская и русская культура должна воспитывать патриотизм, должна воспитывать сложного человека, должна что-то делать, что нужно государству. Но государственный заказ должен существовать рядом с заботой о чем-то более важном, чем сегодняшние потребности государства. Мы можем говорить о Достоевском как о великом русском писателе, одновременно при этом осознавая, что он вообще-то не бог весть какой хороший человек, да еще и антисемит. Эти две вещи должны совмещаться, поэтому руководитель обязан смотреть вперед: какую пользу по большому счету может принести тот или иной человек, та или иная вещь, то или иное направление, не только сегодня, а дальше.
Сложный баланс.
Он находится либо внутри одного человека, либо внутри коллективного разума. Между прочим, это мнение сквозит вокруг.
То есть если эти люди вдруг соберутся…
Не соберутся. Нет, то есть бывает, люди собираются, приходят и говорят: вы знаете, эту выставку невозможно сделать. Я один раз говорю – идите и вернитесь с новым проектом. Второй проект приносят – не получается, давайте не будем делать. Я говорю – ладно, не будем делать, хотя придумал идею я, например. Не получается –все. Но это должны быть люди, чье мнение я действительно воспринимаю как важное для себя и тех, от кого это зависит.
А ведь такой проект можно сделать…
Если нет людей, которые его хорошо сделают, то лучше тогда не делать.
Когда вы принимаете решения, на что больше опираетесь?
На Бога. Что Бог скажет – то и будет.
Каким образом вы разговариваете с богом?
Для этого есть разные способы. Сначала надо много думать, потом много разговаривать, а потом внутри принимается решение. Оно принимается на большом материале, ты должен весь материал знать, всех выслушать, а решение принимаешь сам на основании того, что дальше за него отвечаешь. Вот это по наитию уже, как получается.
Я не говорю с Богом, я говорю от Бога, когда происходит щелчок в мозгу: как мы ночью решаем задачу во сне. Что-то там происходит, вроде это не совсем рационально, но в мозгу происходит какое-то действие, которое вдруг тебе дает решение.
МИХАИЛ БОРИСОВИЧ ПИОТРОВСКИЙ – член-корреспондент Российской академии наук, академик Российской
академии художеств, доктор исторических наук, лауреат премии Президента РФ в области литературы и искусства, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, президент Всемирного клуба петербуржцев, автор более 200 научных работ. Родился 9 декабря 1944 года в Ереване, в 1961 году окончил школу № 210 города Ленинграда, в 1967 году – отделение арабской филологии Восточного факультета Ленинградского государственного университета. Более 20 лет проработал в Ленинградском отделении Института востоковедения Академии наук СССР. С 1992 года – директор Государственного Эрмитажа, которым с 1964 по 1990 год руководил его отец – Борис Борисович Пиотровский.
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭРМИТАЖ – один из крупнейших культурно-исторических музеев России и мира. Возник в 1764 году как частное собрание Екатерины II. На сегодняшний день коллекция музея насчитывает около трех миллионов произведений искусства и памятников мировой культуры, начиная с каменного века и до нашего столетия. Экспозиция музея занимает девять зданий: Реставрационно-хранительский комплекс «Старая деревня», восточный корпус Главного штаба, дворец Меншикова на Васильевском острове, Новый Эрмитаж, Зимний дворец, Малый Эрмитаж, Старый (Большой) Эрмитаж и Эрмитажный театр. Последние четыре здания составляют знаменитый на весь мир ансамбль на Дворцовой набережной.
