Ричард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ, рассказал нам о том, какие своевременные меры приводят к 25-процентному росту продаж, почему в его компании почти не пользуются принтерами и что такое «спидометр эффективности»

Ключевые слова: корректные выводы; выбор оптимального решения; инвестиции в кризис; необходимое и излишнее; пересмотр контрактов; business as usual; инициатива от сотрудников; «спидометр эффективности».

ORANGE BUSINESS SERVICES – подразделение группы Orange, работающее на b2b-рынке телеком-оператором, интегратор ИТ-решений. Количество сотрудников в глобальной компании – 20 000. Количество заказчиков – более 5000 мультинациональных компаний. Orange Business Services в России – это единственный международный поставщик комплексных интеграционных телекоммуникационных решений, обладающий собственной развитой инфраструктурой, широким набором лицензий и являющийся национальным оператором дальней связи. 1000 сотрудников компании работают в 36 крупных городах России, открыты представительства в Алматы, Киеве и Минске.

РИЧАРД ВАН ВАГЕНИНГЕН, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ с 2013 г. Работает в России с 2005 года. Начал карьерный путь в российском подразделении AT&T, позднее занимал руководящие должности в Lucent Technologies в Саудовской Аравии, Португалии, Нидерландах. В 2005 году вернулся в Россию и возглавил British Telecom Россия. С 2010 года руководил Linxdatacenter в России. В 2013 году возглавил Orange Business Services в России и СНГ. Образование: Groningen State Polytechnics, the Netherlands; University of North Carolina, USA. Хобби: джиппинг, русская деревня, фотографии.

Каких изменений потребовал от вас новый экономический период в жизни страны?

2014 год оказался сюрпризом, потому что бюджет мы готовили в 2013 году, когда все было отлично. Но когда происходят неожиданные события, первый совет – не паниковать. Кризис – это просто другая ситуация. Ни больше, ни меньше, другая ситуация. Проблемы есть у всех, мы тут вместе кризис в России переживаем.

Второй совет – нужно действовать. Мы, например, начали инвестировать: дополнительно вложились в оптику в Москве, Петербурге и Новосибирске.

Третий совет – делать корректные выводы. Показательный эпизод произошел с одним из наших клиентов. Это иностранная компания. И ее финансовый директор мне говорил, что они планируют открыть 20 новых больших магазинов в России в течение двух лет. Но разразился кризис, и он посетовал, что теперь их будет только восемь, а это «кошмар и ужас». Я задал встречный вопрос: «Сколько же магазинов вы откроете в Европе?» Ответ – ноль. Вот так. Поэтому говоря о кризисе, нужно много нюансов учитывать.

Процесс оптимизации – это постоянная необходимость в бизнесе?

Постоянная. Мир меняется: что сегодня отлично, завтра может быть плохой идеей. Изменения нужно чувствовать, отслеживать, анализировать и адаптироваться к ним. Мы в компании смотрим, что происходит, каждый день читаем новости, говорим с клиентами, с коллегами. Из этой информации складывается четкий план действий. Проблема не в том, что нет идей, а в том, что их слишком много. Зачастую сложно остановиться на какой-то одной. Если бы выбирать пришлось между плохой ихорошей идеей, то все было очень легко. Тогда управлять компанией смог бы и мой маленький племянник. Проблема менеджмента в том, как проанализировать обилие информации и из нескольких хороших решений выбрать оптимальное на данный момент.

С чего вы начали оптимизацию в компании?

Многие процессы в компании я оптимизировал сразу после своего прихода сюда: например, сделал меньше собраний, но увеличил их интенсивность. 

Второе: я начал развивать инвестиционную линию. Поскольку мы арендуем много телекоммуникационных каналов у других операторов, то я направил инвестиции в это русло. И благодаря своевременным действиям прибыль увеличилась.

Третье решение – фиксировать на бумаге все так, как есть. Нужен четкий список, с кем работать: клиентов у нас много, и мы приняли решение фокусироваться на крупных российских и международных заказчиках. Эта мера тоже оказалась успешной, и в прошлом году наши продажи выросли на 25%.

Также у нас был опыт оптимизации недвижимости. Мы пересмотрели все контракты по аренде, так как содержим много офисов и технических помещений. И решили создать больше возможностей для мобильной работы наших сотрудников.

В прошлом году мы составили планы по работе каждого отделения, пытаясь понять, какие расходы есть у нас в евро или в долларах. Расходы в валюте – это большие риски сегодня. Решение нашли в фиксации внутреннего курса.

Наконец, мы пересмотрели подходы к рекламе и продвижению. У нас нет услуг для физических лиц. При этом нужно продвигать услуги в регионах. И мы нашли выход: организуем бизнес-ужины с текущими и потенциальными клиентами, демонстрируем им новые услуги.

Понадобилась ли оптимизировать штат, управленческий аппарат?

Да, наша менеджмент-команда стала на одного человека меньше. Это случилось по объективным причинам. И немного сократилась команда в части мидл-менеджмента. Мне самому было интересно, какой эффект это произведет. Ежегодно головной офис компании устраивает анкетирование, в котором выясняет у всех сотрудников региональных офисов, насколько им нравится работа. Так вот результаты российского офиса показали высокую степень лояльности к компании. Мы продемонстрировали самый большой рост оценки. Видимо, решения по оптимизации штата все же были правильными.

Поделитесь правильностью: по каким критериям вы проводили сокращения?

Эти критерии понятны: например, есть какие-то продукты, которые уже неприбыльны, непопулярны. И связываться с этими продуктами, соответственно, не надо. Это первая причина сокращения. Далее, мы перевели некоторые функции в электронный оборот, сделали их менее бюрократичными. Это вторая причина, почему больше не понадобились соответствующие рабочие единицы.

Как вы сокращали расходы на офис?

Если по мелочам посмотреть, то мы провели тендер на уборку офиса. И, кажется, – здесь экономишь 5 тысяч евро, там 10 тысяч евро – а вместе, в сумме это уже большая экономия получается. Если так поступать систематически, то люди вокруг тоже это понимают. Мы даже придумали своеобразный «спидометр» эффективности, чтобы не делать огромную таблицу с цифрами. На этом «спидометре» – зоны: красная – плохо, желтая – нормально, зеленая – отлично. Ежемесячно отмечаем на спидометре свои показатели по самым разным параметрам. И всем сотрудникам я объясню потом, что и как у нас происходит. Люди чувствуют, что только вместе мы даем результаты. Эмоции надо включить у сотрудников. Я могу что угодно придумать, но если люди в это не верят, то ничего не будут делать.

Кризис потребовал от вас особенных мер?

Конечно, мы пересмотрели наши расходы: что критично, что некритично. Перестали дорогие автомобили покупать (улыбается). Или вот мебель – у меня в кабинете ее давно не меняли. Ну, и какая разница? Менять я ее не собираюсь, так как есть необходимые вещи, а есть вещи, которые было бы неплохо иметь. Так вот на вторые мы больше не тратим деньги. Это банальные разумные вещи.

Банальные и разумные, как правило, – это те, о которых надо обязательно говорить.

Хорошо. Я могу позвонить в Париж со своего сотового телефона, а могу выйти на связь через внутреннюю сеть по корпоративному тарифу. Если сотня человек выберет второй вариант, то вместе мы существенно оптимизируем затраты на коммуникации. Еще простой пример: я уже 10 лет работаю с одним поставщиком. В кризис стоит подумать: мой поставщик все так же хорош, или я слишком ленив, чтобы найти более выгодное и качественное предложение? Вовремя промониторить рынок и пересмотреть контракты в свою пользу – это тоже оптимизация.

Видите, у меня нет принтера. Он был, но в течение полутора лет я только один раз что-то напечатал. Потому что тратить бумагу и электричество на печать – это неэффективно и неразумно. Когда у нас внутреннее собрание – мы тоже ничего не печатаем. Для работы есть PowerPoint. Зачем печатать огромные презентации, чтобы после собрания на столе остались горы бумаг, которые просто выбросят. Вообще, у нас нет каких-то жестких правил. Я надеюсь, люди сами понимают, что хорошо, что плохо. Руководителю не стоит регулировать компанию кучей приказов.

Как вы продолжите оптимизацию в 2015 году?

Оптимизация у нас уже стала business as usual. Поэтому продолжим начатое. Все планы, которые мы готовили в прошлом году, получились. Если честно, это неожиданно. Я думал, что будет не полное соответствие. Но нет, все вышло лучшим образом. Потому, что наши планы были очень конкретные. Мы их выполняли все вместе: и менеджмент, и сотрудники. Также не надо забывать: кризис закончится, и мы должны быть готовы вернуться к нормальному ритму. Нужно постараться максимально сохранить свои ресурсы и силы для нового этапа.

Информация об изменениях всегда спускается сверху от вас?

Наоборот, у нас даже есть программа, по которой мы получаем инициативу снизу. Потому что люди на местах выполняют свою работу каждый день, сотрудничают с клиентами каждый день. У них вся актуальная информация.

Как именно работает программа по сбору идей?

У нас есть отдел маркетинга, создана специальная коммуникация, которая аккумулирует идеи. Другие сотрудники обрабатывают всю эту информацию, делают презентацию для менеджмента экспертов. Потом идет внутреннее голосование. Копилка идей работает. В прошлом году наши ребята выиграли конкурс среди других компаний, так как предложили клиенту самый продуманный вариант. Сотрудники видят, что это не пустые дела: они сидели, думали, даже в нерабочее время, придумали что-то новое и эффективное, а сейчас компания это делает.

РЕЗЮМЕ

• ОТКАЖИТЕСЬ ОТ НЕПРИБЫЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ ФУНКЦИЙ

• ВМЕСТО ГРОМОЗДКИХ ТАБЛИЦ С ДАННЫМИ ВВЕДИТЕ ПОНЯТНУЮ СИСТЕМУ, ИЛЛЮСТРИРУЮЩУЮ,

КАК ОПТИМИЗИРУЕТСЯ КОМПАНИЯ

• ВМЕСТО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВАЖНЫХ И ДОРОГИХ РЕСУРСОВ (БУМАГИ, ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ И ДР.)

ВВЕДИТЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОФИСА

• СОХРАНЯЙТЕ СИЛЫ КОМПАНИИ ПО МАКСИМУМУ: ОДНАЖДЫ КРИЗИС ЗАКОНЧИТСЯ,

И НУЖНО БЫТЬ ГОТОВЫМ К НОВЫМ ВЫСОКИМ ТЕМПАМ

• СОЗДАЙТЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, КОТОРЫЙ БУДЕТ АККУМУЛИРОВАТЬ ИДЕИ СОТРУДНИКОВ