Сегодня мы видим, что потребность во внедрении горизонтальных проектов в российском бизнесе возросла. Ситуация требует, чтобы люди из разных подразделений, имеющие разных руководителей, работали вместе. Они должны взаимодействовать, минуя иерархию, напрямую, договариваясь и создавая нужное качество.

Необходимость этих проектов обусловлена тем, что имеющие схожие задачи компании зачастую географически разбросаны, и задачи в разных регионах решаются по-разному. Также компетенции разных подразделений одной компании различны, и для эффективной работы их нужно объединять, а сотрудников обучать и развивать. При этом одновременно существует жесткая иерархическая структура, авторитарный стиль управления.

Прежде всего, ответственному сотруднику важно выполнять те рекомендации, что дал ему непосредственно прямой начальник, а работа в горизонтальных проектах ведется по остаточному принципу.

Сложность состоит в том, в том, что нередко в компании выстроена четкая иерархическая структура: люди, которые находятся в правлении, управляют с помощью привычных старых методов, говоря «нужно создать горизонтальные связи – пробуйте», но в то же время сами своим управлением разрушают их.

Безусловно, необходимость создания горизонтальных связей чувствуют те люди, которые работают с широким сектором проблем и задач и видят, как стратегически меняется рынок. То есть, в первую очередь создание кроссфункциональных связей в компании необходимо руководству, которое на шаг вперед отслеживает ситуацию на рынке. А во-вторых, это необходимо тем людям, перед которыми поставлена кроссфункциональная задача, для решения которой они должны задействовать разныхлюдей, с разными функциями, которые напрямую им не подчиняются.

Большая проблема для развития горизонтальных проектов состоит в том, что на уровне компании зачастую вообще нет механизма поощрения того, что сотрудник участвует в таких проектах, и руководителей, которые «отрывают» от себя сотрудника для этого участия. Мы должны быть заинтересованы в том, чтобы команда выигрывала. В этом и заключается культура общения, культура передачи информации. Нужен командный результат.

Следующий не менее важный момент – люди не умеют общаться. Они умеют отдавать приказы. Когда у тебя нет власти (а в кроссфункциональных проектах очень важно договариваться, слушать другие точки зрения), и нет навыка свести все функциональные разногласия в единое, ты привык говорить, но не слушать. Информация формализуется, идет мощное искажение. То есть, каждый слышит свое, каждый интерпретирует свое, нет взаимопонимания, чувства локтя.

Как же работать в этой ситуации?

Во-первых, необходимо развивать навыки командной игры тем, кто непосредственно будет участвовать в смене парадигмы.

Во-вторых, важно показать, научить, взрастить эти навыки: через индивидуальный коучинг, через групповые занятия, показать преимущества недирективного метода управления. Нужно понимать, когда именно недирективные методы эффективнее.

Третье – необходимо научить людей договариваться, а не приказывать и исполнять.

По сути, мы говорим о том, что проектное управление, матричные структуры и многие другие стройные и красивые управленческие идеи, предполагающие кроссфункциональные связи, предполагающие, что люди из разных подразделений взаимодействуют напрямую, формируют запрос на коррекцию стиля управления, переориентацию корпоративной культуры и на изменение качества взаимодействия.

Невозможно просто изменить структуру, она не будет работать, пока кроссфункциональные связи не станут важнейшей частью в структуре компании.