Владимир Маслюков, президент компании-лидера, более 20 лет развивающей бренд «Барьер», рассказал Chief Time о том, чем опасна низкая цена, почему выгоден большой продуктовый портфель и как лучше договариваться с продавцами в России и покупателями в Китае.
Какие принципиальные различия в продажах в b2b и b2c существуют для вашей компании?
Для нас это два разных сегмента. В b2c у нас львиная доля активности: ежегодно мы продаем порядка 30 миллионов продуктов конкретным людям. Но сама цепочка от нас к покупателю – длинная. Она включает дистрибьюторов, дилеров, оптовиков. А затем – торговые сети и магазины.
Продажи в b2b – совсем другая история. Главную роль здесь играет включение первых лиц. Каждый контракт такого типа очень индивидуален, и нужна далеко не одна встреча, чтобы дошлифовать его до идеальной точности. Путь продажи здесь прямой, но длинный. Мы можем прорабатывать до 15 лидов, чтобы получить всего три контракта на выходе.
Если в b2c важно создать систему продаж, и наша роль – установить правила для работы системы, создать команду, которая дирижирует процессом, то в b2b важен фактор личных отношений. Если у первых лиц «шестеренки не сошлись», то, даже сделав один совместный проект, дальше партнеры разойдутся.
Вы формировали правила для своего рынка. Как реагировали на них другие игроки?
Они их понимали и принимали. Потому что с лидером рынка иначе никак не потягаешься. Но прелесть в том, что правила могут меняться. На них влияют многие факторы: потребительские предпочтения, обновление каналов сбыта, экономические изменения. Поэтому принципы остаются, а правила меняются и подстраиваются под бизнес-среду. Если 10 лет назад у нас было три канала сбыта (специализированные магазинчики, рынки и универмаги), то сегодня не существует такого канала сбыта, где нас нет. Задача производителя – предугадывать актуальные каналы в будущем. Вспомните: некоторое время назад никто не представлял, что линзы можно будет купить в вендинговых машинах. Или свежайшее молоко – в Интернете. А сегодня это обыденные вещи.
Интересно, как поменялся рынок продаж за 20 лет?
Его ландшафт изменился до неузнаваемости. Сегодня где-то половина объема товаров сектора FMCG продается через торговые сети. Остальное – мелкая розница, специализированная розница, рынки, Интернет. Мы только на пороге развития интернет-торговли. Если сравнить с тем, как развиты продажи через интернет-магазины в Китае или Америке, то у нас пока зачаточное состояние. Интернет-продажи пойдут вверх, когда у нас по всей стране будет создана надежная и недорогая система доставки. Также нас ждет развитие вендинг-продаж. Если в крупных городах через вендинг-машины уже можно купить молоко и цветы, то в регионах этот канал почти не развит. Но это дело времени.
Огромное влияние на продажи оказывают крупные торговые сети. Они формируют ценовые диапазоны, влияют на популярность товаров и на предпочтения покупателей. Наценки у крупных сетей обычно ниже, чем у более мелкой розницы. Также сети могут позволить себе на коротких дистанциях по каким-то товарам работать в минус, потому что в сумме все равно окажутся в плюсе. Но из-за еще меньшей наценки скоро эту инициативу перехватит Интернет.
Низкая цена помогает или мешает продавать?
Низкая цена на хороший товар бывает по двум причинам. Первая – ценовые игры сетей. Сетям это выгодно, потому что позволяет локально надуть оборот. Производителю это невыгодно, потому что человек, запомнив низкую цену, не купит товар по обычной цене в другом месте. Вторая причина низкой цены – осознанная стратегия производителя. Продавать дешево очень просто, но опасно. Если за идеологическую основу продукта и его продажи взята низкая цена, то она рано или поздно приведет к потере качества. Как бы производитель ни старался, он будет вынужден ежегодно снижать себестоимость продукта, жертвуя его качеством. В итоге от некачественного товара откажется сам покупатель. Продавать ради продажи не имеет смысла. Нужно верить в свой продукт, быть убежденным в его пользе.
Низкая цена загоняет бренд в ловушку. В дальнейшем вы ничего не сможете сделать с бизнесом. Не будет средств на научные исследования, разработку новых продуктов. Ваша целевая аудитория будет ограничена. Покупатели низкой цены – это одна из самых нестабильных категорий: с приходом более дешевого конкурента вы тут же потеряете клиентов, которых считали своими.
Эффективней, с моей точки зрения, выбрать средний ценовой сегмент. Он позволяет поддерживать качество продукции на высоком уровне, дает возможность разрабатывать новые продукты и технологии. В среднем ценовом сегменте проще работать с дистрибьюторами и дилерами. А главное, можно варьировать свою линейку в обе стороны, в плюс и в минус по стоимости, чего нельзя сделать, будучи заложником низкой цены.
При этом производитель может стать заложником низкой цены в канале сбыта. Как быть?
Да, сеть может поставить очень низкую цену, порой ниже заводской отпускной цены. Как быть? Разговаривать, объяснять, доказывать, что самой сети выгодно торговать по рыночным ценам. Ну а если ничего не помогает, всегда можно скупить этот товар по низкой цене. И снова продать его в эту сеть (смеется).
Других инструментов влияния нет?
Работа с сетями сложная, но интересная. Поскольку стороны заинтересованы друг в друге, им есть о чем договариваться. Но переговоры эти непростые. Цель продавца – продать дороже, покупателя – купить дешевле. Эта антагонистическая позиция тупиковая. Мы предлагаем посмотреть по-другому: и мы, и они – часть цепочки, цель которой – дать покупателю качественный
продукт по разумной цене.
Второй аспект – каждая сеть требует своего подхода. Надо хорошо знать, как она работает, на каком уровне, какие решения и кем принимаются. Например, если решение принимает конкретный человек, надо знать, какие у него KPI. Может быть, у него цель – оборот с квадратного сантиметра полки, а вы предлагаете ему высокомаржинальный продукт, но продающийся в небольших объемах.
Наконец, нужно быть убедительным. Когда мы ведем переговоры с сетями, мы показываем большой объем наглядной цифрографики, иллюстрируем, как отражается то же ценообразование в других сетях на спрос. Убеждаем в целесообразном расположении на полках, в периодичности акций, в промоматериалах, в сопутствующем сервисе, в участии в каталогах сети, в прямых линках с сайта на магазин.
Производителю выгодно иметь большой продуктовый ряд?
Для нас большой ряд продуктов – это сложно, и как для производителя, и как для продавца, потому что товарное многообразие в одной категории тяжело продвигать. Нужно разъяснять, почему, например, так много сменных кассет для фильтров, почему нельзя сделать один универсальный продукт. Мы понимаем, что эти дополнительные сложности ретейлу не нужны. Тогда мы говорим: «Давайте поступим так – мы вводим в вашу сеть всю нашу линейку фильтров. Но это не значит, что все они должны быть в каждом магазине сети. Эти кассеты нужны только в Москве, а эти – только в Петербурге. Третьи можно продавать везде». И тут широкий продуктовый портфель становится нам выгодным. Мы можем охватить максимальное количество адресных групп потребителей. Можем успешно продаваться в массмаркете, в премиальных сетях и дискаунтерах.
Расскажите об особенностях продаж для конечного потребителя.
Наш опыт показывает, что в крупных сетях сегодня почти не работают pos-материалы. Все эти буклеты и листовки не читаются покупателями. В небольших магазинах, в региональных сетях – ровно наоборот. Буклеты хорошо помогают продажам, если они попадают сначала к продавцу, который влияет на выбор покупателя. Опять же, в регионах хорошо работает реклама с конкретными указаниями адресов магазинов. Например, вы вешаете несколько билбордов с вашим товаром, а внизу пишете адреса конкретных магазинов, где этот товар можно купить.
При входе в новый канал продаж эффективны фирменные стойки. Если какой-то магазин говорит, что не уверен в успехе вашего продукта, что у него нет места на полках, предложите поставить свою стойку, за свой счет ее оборудовать и поддерживать в порядке. И договоритесь о контрольном сроке – допустим, через месяц магазин оценит, насколько ваш товар подходит данной точке сбыта. Также хорошо себя зарекомендовали необычные способы размещения товаров: в гирляндах, в прикассовых зонах, на демонстрационных макетах. На новых рынках везде свои особенности. Например, в Китае на рекламных плакатах часто изображается семья, где мама и папа – люди европейской внешности, а их ребенок – китаец. Это противоречит природе, но убедительно для потребителя, поскольку европейские лица на упаковке являются знаком качества продукта, но заботиться бренд должен именно о китайских детях.
В России для успеха товара важен перформанс, необычный шаг. Мой отец, один из основателей компании, лет 20 назад в прямом эфире выпил воду из Яузы. Профильтровав ее, разумеется, через
наш фильтр. Этот ролик даже не сохранился – мы пытались найти в архивах запись, но нашли только обрывки, – а люди до сих пор помнят и ролик, и товар.
Есть ли разница в том, как покупают женщины и мужчины?
Да, есть. Женщины выбирают красивый, эстетичный продукт и информативную упаковку. Они будут ее изучать, и если найдут на ней подтверждение своего восприятия продукта, то точно его купят.
У мужчин все проще. Они всегда реагируют на красный цвет. Сколько бы мы ни проводили тестов – мужчины стандартно выбирают товар красного цвета. И большого размера. Будет стильный кувшин на 2 литра синего цвета и кувшин на 5 литров красного цвета – мужчина купит большой красный. Неважно, что его жена потом этот пятилитровый кувшин в жизни не поднимет. Мужчина уверен, что купил «вещь».
Как вы выстраиваете работу собственного отдела продаж?
У нас за 20 лет сформировался свой график: год активных продаж – год плато. В активной фазе мы ставим перед отделом продаж большие планы. И тут важно действовать определенным образом. Команда продавцов может сказать: «Плюс 60% – это невыполнимо!» Не соглашайтесь сразу снижать планку. Выясните, почему задача кажется невыполнимой, чего не хватает? Далее, при условии, что все необходимые инструменты у команды будут, – становится ли цель достижимой? Если команда отвечает, что 60% все равно многовато для настоящего рынка, сделайте шаг навстречу: предложите не 60%, а 56%. Для общей картины эти 4% несущественны, а для продавцов они меняют расклад. Ну и помните, что эти проценты – общие для команды, а значит, каждый из ее членов должен увеличить свою продуктивность на заданную величину. Вы как лидер должны в этот год работать точно с такой же отдачей, должны вселять уверенность – если я могу, то и вы сможете, то и мы все сможем. К слову, если команда совсем уж не верит в поставленные планы, то можно договориться хотя бы попробовать. Потому что отсутствие притязаний на большее обессмысливает работу.
Завышенные планы не граничат с самодурством?
Если ставить действительно заоблачные планы – то граничат. Мы же говорим о рабочих ситуациях и выполнимых задачах. Кроме того, завышение планов в разумных пределах весьма полезно компании. Когда вы с коллегами обсуждаете, почему этих цифр нельзя достичь, то на поверхность всплывают все проблемные моменты. Обнаружить их и исправить – уже половина победы. Пожалуй, задача лидера – формулировать такую цель, которая ему видится достижимой, а команде не очень. Эта цель обязана быть вызовом для команды. Потому что достижимые цели ставят перед собой средние компании. Лидеры рынка достигают тех целей, которые остальным казались недостижимыми.
