Константин Гайнуллин, глава REHAU в Восточной Европе, рассказал Chief Time о том, как снизить потенциал конфликта на переговорах, как оппонентам не попасть в плен собственного мнения и где складывается первое впечатление о компании.

 

Как вы учились переговорным навыкам?

В первую очередь, приходилось учиться на практике. И самым ценным опытом был тот, когда я на заре карьеры участвовал в переговорах с более опытными коллегами, в начале 1990-х работая менеджером по продажам и техническому сервису в немецком химическом концерне. Больше всего мне запомнилось, как я ездил по командировкам с целью сформировать новый клиентский пул. Моим руководителем была молодая женщина, немка. И у нее тоже не было большого переговорного опыта, но именно тогда я понял, что самое главное – уметь по-человечески относиться к собеседникам, быть открытым, искренне заинтересованным в разговоре. Именно так себя вела моя европейская начальница. И она была успешной. Сначала я думал, что все дело в том, что она молодая и красивая плюс руководитель. Но со временем понял, что дело не в этом. Просто она по характеру была открытым, непосредственным человеком: не стеснялась задавать вопросы, когда что-то не понимала, искренне интересовалась людьми, создавала хорошую атмосферу на встрече. Иногда даже сложные вопросы ей удавалось решать на удивление быстро. Тогда я стал сознательно учиться такому стилю поведения.

Переговоры, формат которых не позволяет раскованно общаться: когда вы с ними столкнулись и как научились их проводить?

Впервые с такими переговорами я столкнулся при создании первого пилотного производства. Я был руководителем проекта по строительству завода. На первом этапе возникала масса конфликтов, а переговоры были самой разной направленности, начиная с покупки участка, что само по себе сложно из-за нашей специфики, и заканчивая переговорами с представителями власти. Но во втором случае, кстати, мой опыт исключительно положительный.

 

То есть сложными были уровневые переговоры?

Не претендуя на полноту и точность определения, уровневые переговоры я бы разделил на два вида: либо по составу участников и их статусу, либо по вопросам особой важности. На таких переговорах часто возникают конфликтные ситуации, когда позиции сторон (а самое важное – интересы, которые стоят за позициями) явно не близки, а в худшем случае вообще противоположны. Тем более если зависимость, точнее заинтересованность в достижении результата, у одной стороны выше, чем у другой. Потенциал конфликта существенно вырастает, когда нет путей отступления, каких-то альтернатив.

В моем опыте был случай, может, не самых сложных, но весьма интересных конфликтных переговоров. Тогда мы строили одну из очередей нашего завода. Я руководил проектом, поэтому на мне лежала часть ответственности по организации тендерного процесса и переговоров. Хотя с нашей стороны главным переговорщиком был господин Вендель. Он руководил переговорным процессом с коммерческой стороны. Итак, мы проводили серьезный тендер, в котором участвовало много подрядчиков с мировым именем. Так вот, господин Вендель был виртуоз. От него я не то чтобы научился – научиться этому сложно, – скорее, узнал, как виртуозно можно совмещать жесткий стиль с мягким стилем. Причем делать это профессионально и харизматично. Я смотрел и радовался, как у нас все хорошо идет, будто по маслу: большое количество

участников, предложения, встреча первая, технические вопросы – круг сужается. Второй раунд. Опять в основном только техника, но уже с элементами финансов. Круг еще больше сужается. Потом начинаем выбирать тех, с кем бы могли иметь дело с точки зрения надежности и понимания наших технических требований. И Вендель начинает в несколько раундов мягко-жестко прессовать по цене. Мы приходим к результату, и я думаю: «Как здорово, как просто». Заключаем соглашение о намерениях, фиксируем цену.

И вдруг произошла ситуация, которую никто не предполагал: резко выросла цена на сталь. К нам приходит выбранный генподрядчик, с которым заключено соглашение о намерениях, и говорит: «Ребята, это форс-мажор. Цена выросла на десятки процентов. Конечно, есть соглашение, но мы с вами честны: по фиксированной цене не получается выполнить работы». А у нас здания – это железобетон, металлоконструкции, сэндвич-панели. То есть сталь – один из ключевых затратных факторов. И получилось, что стороны подошли к границе интересов: мы были на границе нашего бюджета, а подрядчик – на границе своих убытков. Раунд за раундом новых переговоров, и ни в какую. В результате нам пришлось встречаться в Мюнхенском аэропорту, на нейтральной территории. Это был последний рывок. Мы понимали, что при смене подрядчика сорвутся сроки стройки, что было бы крайне негативно для нас. И для победителя тендера потерять такой заказ тоже было невыгодно. В аэропорту мы провели, наверное, сутки. И договорились-таки. Причем договорились, как мне кажется, используя стратегию win-win. С тех пор мне близок метод принципиальных переговоров.

 

К какому же решению пришли?

Несмотря на конфликтный предмет спора, с позиции нормальных человеческих отношений мы сумели, даже когда были близки к разрыву, четко отделить людей от проблем и найти компромисс. Определили объективные критерии для оценки ситуации, в которой оказалась каждая из сторон. Наши партнеры открыли карты, сообщили, у кого они покупают сталь, мы получили достоверную объективную информацию, какие именно изменения произошли по цене в этот конкретный период времени. Нашли общие принципы, определили долю стали в общей стоимости, все пересчитали, сопоставили цифры, поняли, что партнер ведет себя честно. Когда все согласились с объективными критериями, разработали варианты, которые учитывают общие интересы. С одной стороны, мы пошли на уступки: какую-то часть возросшей суммы компенсировали, подняв фиксированную цену, но при этом оформили повышение в основном как премию за более ранний ввод в эксплуатацию проекта. А подрядчик выполнил заказ раньше, чем планировалось. Условно говоря, копать начали в мае, а в феврале следующего года мы уже выпускали готовую продукцию.

 

Как вы считаете, в каких переговорах должен участвовать глава компании?

Это зависит от конкретной ситуации. Но уверен, важные коммуникации лучше поручать переговорщикам с большим опытом. Я вижу свою задачу не в том, чтобы лично участвовать во всех важных переговорах и пытаться добиваться успехов. Моя задача скорее в том, чтобы помогать нашим переговорщикам добиваться положительных результатов, создавать для них необходимые базовые условия. Руководство компании должно обеспечить наличие и непрерывное развитие достойных инновативных и востребованных продуктов и решений для клиентов, способствовать развитию и укреплению бренда, развивать новые направления и совершенствовать маркетинговые стратегии. Кроме того, мы даем такую базу сотрудникам, которые занимаются сбытом, чтобы они не только отлично знали реализуемые продукты, но владели другими компетенциями, необходимыми для успешных продаж, умели предложить клиентам нужные и соответствующие их интересам решения.

 

Говоря «наши переговорщики», вы имеете в виду продавцов?

Не обязательно. Переговоры – это понятие широкое. Для бизнес-компании важно обеспечить прибыль. И на каждом этапе формирования этой прибыли работают люди, которые в том числе проводят переговоры с целью поддержки наших интересов. Продавцы обеспечивают одну сторону формирования прибыли – выручку. С другой стороны, как я уже сказал, сотрудники отдела закупки должны тоже профессионально выполнять свои обязанности, не допуская удорожания сырья для производства, систематически снижая другие издержки.

 

Какое внимание уделяет компания переговорным навыкам своих сотрудников?

У нас работает корпоративная академия, где проводятся тренинги, семинары, обучающие курсы. Каждый новый сотрудник довольно быстро проходит свой первый базовый семинар. И далее мы предлагаем обширный перечень тренингов, направленных на развитие компетенций, которые важны, в том числе и для успешного проведения переговоров. Например, тренинги «Работа с возражениями», «Управление сложными переговорами» однозначно имеют прямое отношение к теме. Или такие как «Психологические аспекты восприятия цены», «Навыки успешного публичного выступления», «Эффективное проведение презентаций», «Стратегические продажи», «Развитие потребностей», «Работа с клиентом по телефону». Это дает действительно серьезные плоды.

 

Кого вы называете хорошим переговорщиком?

Хороший переговорщик – тот, который может эффективно достигнуть цели и должным образом соблюсти интересы компании. К тому же успешный переговорщик, достигая результатов, способен сохранить отношения с теми партнерами, в долгосрочном сотрудничестве с которыми мы заинтересованы. Ведь можно крайне жестко воспользоваться ситуацией и продавить свои интересы, но ценой прекращения сотрудничества. Поэтому успешный переговорщик понимает метод принципиальных переговоров правильно. Умеет при любом раскладе разделять людей и суть проблемы. Для меня лично это очень важное качество, позволяющее успешно справляться с целями переговоров.

 

Во внутренних переговорах с сотрудниками открылись какие-то секреты?

Роль внутренних переговоров недооценивать нельзя. Они проходят ежедневно, от них очень многое зависит. Даже внутри дружного коллектива всегда высок потенциал конфликтных ситуаций. Знаю, что если не буду вмешиваться, наши люди в конечном итоге во главу угла поставят интересы компании и придут к решению. Но это может продлиться долго. Поэтому я стараюсь давать сотрудникам возможность самостоятельно договориться, но если не получается, то сам сближаю их позиции.

 

То есть к общим позициям приходят под вашим давлением?

Мне хотелось бы верить, что я не продавливаю то, что считаю нужным, а все-таки стараюсь соблюсти основные принципы. Например, принцип нейтральности. В роли медиатора я сохраняю беспристрастность. Коллеги знают, что я способен забыть о личных симпатиях и быть объективным.

 

Как такие переговоры происходят технически?

Обычно я стараюсь переговорить с каждой стороной отдельно, как можно более предметно вникнуть в их точки зрения. Потому что часто замечаю: люди начинают пробивать свою позицию, даже не дослушав оппонента, и зачастую у них возникает неправильное понимание того, что думает другая сторона. То есть человек находится в плену собственного мнения. Здесь как раз важно переговорить сначала с одним сотрудником, попытаться понять, что им движет, что он думает, насколько объективны его критерии. Затем то же самое с оппонентом. После этого я пробую совместить их позиции. Иногда такие вещи вскрываются: сначала высокопарные объяснения, а начинаешь выяснять – оказывается банальный межличностный конфликт.

 

Итоговое решение принимается коллегиально?

Чаще всего да. Но если не получается, то, чтобы двигаться дальше, приходится принимать какое-то решение единолично.

 

Как вы готовитесь к переговорам?

Переговоры – это общение, а общение начинается с банальных вещей: со встречи, даже с отправки приглашения вовремя и в подобающей форме. Также полезно понять, как минимум, предположить, что же стоит за позицией собеседника, каковы его интересы на самом деле. Необходимо потратить время, чтобы сформулировать для себя не только оптимальный результат, но какой-то критический результат переговоров или границы возможного. Не всегда это просто. Там, где предполагаются сложные переговоры, нужно детально проработать варианты и аргументы для обоснования своей позиции, критерии оценки, которые и для другой стороны тоже будут иметь объективный характер.

 

Что вы думаете об этикете переговорного процесса?

На внешних переговорах с партнерами, с клиентами, с поставщиками соблюдать этикет просто необходимо. Кажется, это элементарные вещи: не опоздать самому, своевременно отправить приглашение, внятное, подробное, заранее объяснить, как подъехать или порядок пропускного режима, обязать охранников на всех постах улыбаться шире обычного – но на мелочах попасть впросак проще всего.

Оформление входных групп офиса и переговорных тоже должно быть продуманным и грамотным, поскольку здесь складывается первое впечатление о компании. Возможно, играет роль то, что я много времени провел в Германии, но мне кажется, что у нас часто недооценивают такие вещи. А они, тем не менее, создают хорошую атмосферу и вызывают симпатию еще на старте переговоров – когда ваши партнеры только переступили порог офиса.

 

КОНСТАНТИН ГАЙНУЛЛИН – главный исполнительный директор компании REHAU по Восточной Европе,

Председатель Правления. Окончил Дрезденский технический университет в 1992 году. Начал профессиональную карьеру на одном из предприятий немецкого химического концерна Hochst AG. Затем в 1998 году Константин присоединился к REHAU. Под управлением Гайнуллина компания REHAU усилила позиции в Восточной Европе, был построен и запущен завод по производству оконных профилей в подмосковном поселке Гжель. Константин Римович внедрил на предприятии инновационную систему управления организацией по принципам «бережливого производства» (Lean-Management), что позволило заводу в 2011 стать лучшим среди всех заводов REHAU в области внедрения, развития и поддержания на должном уровне производственной системы REHAU (RPS).

 

REHAU – компания, специализирующаяся на разработке энергоэффективных систем для строительства, решений для индустрии и мебельной промышленности, а также автомобилестроения. Компания основана Гельмутом Вагнером в 1948 году в Германии и на сегодняшний день насчитывает более 15 000 сотрудников и 170 представительств в 53 странах, 41 завод, а также 105 офисов продаж. Штаб-квартиры для бизнеса в автомобильной промышленности находятся в Рехау (Германия), для коммерческого строительства – в городе Эрланген (Германия), административный штаб группы REHAU расположен в Мури (Швейцария). В 2002 году открыт экструзионный цех под Москвой в городе Раменское. В 2005 году открыто предприятие REHAU в Московской области. В апреле 2015 года исполнится 20 лет работы REHAU в России.